Se reconheceres alguns comportamentos, não significa que sejas mau líder. Significa apenas que aprendeste a liderar num contexto que talvez não te desse outras ferramentas.

A boa notícia: podes mudar sem te anulares. Aqui tens um guia para saíres do modelo de chefe sem te sentires julgado

13 sinais de alerta (que qualquer líder pode ter, em algum momento)

1. Foco excessivo no passado e nos problemas

   → Podes treinar-te a olhar para oportunidades

2. Tendência para te protegeres e evitares riscos

   → É humano – mas podes começar com riscos pequenos

3. Vontade de controlar detalhes e decisões

   → Nasceu da responsabilidade. Podes aprender a soltar

4. Decidir sozinho com frequência

   → Às vezes é necessário. Outras, é hábito. Distingue

5. Delegar tarefas, mas não poder

   → É o mais comum. Delegar confiança é um treino

6. Interromper, julgar, rotular

   → Todos o fazemos sob pressão. Podes criar pausas

7. Ignorar o bem-estar da equipa

   → Não é maldade. Muitas vezes é falta de tempo ou de hábito

8. Pouca entreajuda – cada um no seu

   → A cultura organizacional também influencia. Podes começar pequeno

9. Trabalho em silos, esforço solitário

   → Reconhecer é meio caminho para ligar

10. Foco quase só em tarefas e resultados curtos

    → Pressão legítima. Mas podes acrescentar uma pergunta de cuidado

11. Barreiras relacionais (fato, distância, «doutor»)

    → Muitas vezes é herança. Podes escolher um gesto diferente

12. Pouca valorização dos esforços

    → Não é esquecimento. É automático. Podes criar um ritual simples

13. Foco excessivo em ti e nas tuas obrigações

    → Sobrecarga leva a isso. Cuidar de ti também é liderar

Nota: Se assinalaste muitos destes pontos, não entres em pânico. A maioria dos líderes aprendeu assim. O que importa não é o ponto de partida – é a direção.

E depois do alerta… o que fazer? 

Se reconheces alguns sinais, aqui está o caminho sem culpa:

Em vez de te defenderes…

→ Pergunta: “O que posso aprender com esta situação?”

Em vez de controlares tudo…

→ Escolhe uma decisão esta semana para delegar com confiança.

Em vez de ignorares o bem-estar…

→ Faz uma pergunta genuína a um elemento da equipa: “Como tens estado?” (e espera pela resposta)

Em vez de trabalhares sozinho…

→ Cria um momento de entreajuda curto (15 minutos). Não precisa de ser perfeito.

Em vez de não valorizares…

→ Diz um obrigado específico a alguém, hoje. Sem “mas”.

O líder que todos querem (sem pressão para seres perfeito)

Não é um herói solitário. É alguém que:

• Conhece o barco – e admite quando não conhece

• Aprende rápido – escuta quem já fez aquela viagem

• Decide sozinho quando é urgente – e explica porquê

• Valida a equipa – e empodera a execução

• Traduz linguagens – liga pessoas que não se entendem

• Cria contextos positivos – mesmo em ambientes difíceis

• Cuida – e também se deixa cuidar

Não precisas de ser tudo ao mesmo tempo.

Escolhe um comportamento para treinar nas próximas semanas.

E se falhares?

Vais falhar. Todos falhamos.

Liderar não é nunca errar – é reparar e ajustar com transparência.

Se um dia olhares para trás e vires que foste o chefe que criticas hoje…

Não te martirizes. Apenas muda a partir de amanhã.

Liderar não é nunca decidir sozinho. Liderar é saber quando decidir sozinho, quando decidir com outros. Ter a humildade de distinguir um caso do outro sem se julgar o sábio genial, mas antes o congregador de inteligências e o potencializador de colaborações.Nota: Documento de trabalho livre. Podes copiar, partilhar e adaptar.

Lobo Antunes e Tolentino definem a Bondade como uma virtude essencial. 
Hoje, a Bondade é a forma mais avançada de inteligência organizacional.

Reconhece-se que o ativo mais valioso de qualquer empresa, cada Ser humano, floresce, inova e produz com excelência quando está inserido num ecossistema organizado de respeito, confiança e cuidado genuíno. Num ecossistema de Bondade.

Por isso a Colaboração e a eCoCuiDança são tão importantes.
A Bondade está enraizada no que somos. Para a neurociência e a biologia é uma predisposição humana. Os atos de bondade, tanto no dar quanto no receber, ativam o sistema de recompensa do cérebro, libertando ocitocina (a «hormona do afeto») e dopamina, gerando sensações de prazer e conexão. Somos, a grande maioria, «programados» para a pro-socialidade (o prazer em fazer bem ao outro, ao comum). Somos estruturalmente bondosos.

A Bondade tem uma base neuroquímica que promove a coesão social. É o alicerce do «espírito de equipa» e da «criação de valor». Reduz o atrito nas relações. Acelera a «performance coletiva». Cria «segurança psicológica». Fortalece a confiança. Facilita o «florescimento humano». 

A Bondade é um regulador crítico. É a sensibilidade para perceber quando um colega está sobrecarregado, a disponibilidade para ajustar prazos, a comunicação aberta para redefinir prioridades de forma coletiva e saudável. 

Nas equipas de alto desempenho, promove o bem-estar. Nestas, o respeito, a escuta e o apoio mútuo criam «Propósito» e «sentido de Pertença».

A Bondade é a inteligência que gere a energia do grupo. Produz desempenhos de excelência. Cria riqueza. É uma vantagem competitiva mensurável. Tem ROI elevado. 

As empresas «bondosas» têm 35% mais probabilidade de duplicar o seu EBITDA. (estudo «Economics of kindness», da Baringa). Nos melhores locais para trabalhar na Ásia (continente com maiores índices de crescimento), 91% dos colaboradores afirmam que os colegas se importam uns com os outros. Globalmente, são só 65%. 

De acordo com os trabalhos do «Great Place to Work», os trabalhadores têm mais 70% de probabilidade de «ir para lá do limite» quando sentem que os seus colegas genuinamente se importam com eles e os seus resultados.

A Bondade ajuda a manter talento. Os atos de cortesia e reconhecimento levam a maior produtividade, mais eficiência e menores taxas de rotatividade. 

Sejam bondosos. É inteligente. Gera talento e Excelência. Cria riqueza.

Tenham um ótimo dia.

O funcionamento das unidades locais de saúde depende, cada vez mais, da forma como as pessoas comunicam, colaboram, decidem em conjunto e lidam com contextos de elevada exigência emocional. A saúde é, inevitavelmente, um sistema humano. E é nesse plano que muitos dos desafios atuais se tornam mais evidentes.

O desafio invisível das equipas de saúde

Equipas multidisciplinares, ritmos intensos, pressão constante e decisões críticas tomadas em contextos de incerteza fazem parte do quotidiano das unidades de saúde. Médicos, enfermeiros, técnicos, administrativos e dirigentes partilham responsabilidades, mas nem sempre partilham a mesma linguagem, as mesmas expectativas ou os mesmos modos de atuação.

É neste espaço que surgem dificuldades menos visíveis, mas com impacto direto no funcionamento das organizações: falhas de comunicação entre serviços, dificuldades na articulação entre níveis de decisão, desgaste emocional, resistência à mudança ou perda de sentido no trabalho diário. São desafios que não se resolvem apenas com mais conhecimento técnico. São desafios relacionais, organizacionais e humanos.

Formação como espaço de alinhamento e reflexãosoas, fortalecer organizações

Formar em contexto de saúde não é acrescentar mais informação a profissionais já altamente qualificados. É criar espaços de alinhamento, reflexão e construção conjunta de práticas. Formações eficazes partem da realidade concreta dos serviços, trabalham situações reais do quotidiano profissional e promovem uma reflexão estruturada sobre comportamentos, atitudes e decisões.

Mais do que transmitir conteúdos, a formação torna-se um espaço onde as equipas podem pensar sobre a forma como trabalham em conjunto, clarificar papéis, reforçar a colaboração e desenvolver uma linguagem comum. Não se trata de formar para saber mais, mas de formar para trabalhar melhor… juntos.

Liderança e colaboração em contextos clínicos

A liderança em saúde assume frequentemente formas complexas e não lineares. É muitas vezes partilhada, informal e profundamente dependente do contexto. Chefias intermédias, coordenadores de serviço e dirigentes enfrentam o desafio de liderar equipas altamente qualificadas, com forte autonomia técnica e identidades profissionais bem definidas.

Neste cenário, a formação desempenha um papel estruturante. Desenvolver competências de liderança relacional, gerir conflitos em ambientes de elevada pressão, promover a tomada de decisão partilhada e fortalecer a confiança entre profissionais são dimensões essenciais para o bom funcionamento das unidades de saúde. Liderar, neste contexto, não é impor. É articular, escutar e criar condições para que o sistema funcione apesar da complexidade.

Da formação à prática quotidiana

Em organizações de saúde, a formação só faz sentido quando se traduz em prática. Quando influencia comportamentos, melhora relações e apoia decisões concretas no terreno. Formações excessivamente teóricas ou desligadas da realidade tendem a diluir-se rapidamente no quotidiano intenso das equipas. Pelo contrário, formações contextualizadas, participadas e orientadas para a ação permanecem, porque se tornam úteis.

É neste ponto que a formação deixa de ser um momento isolado e passa a integrar o próprio funcionamento organizacional, contribuindo para uma cultura de aprendizagem contínua e ajustada às exigências reais do contexto clínico.

Investir em pessoas para cuidar melhor

Cuidar da saúde exige, inevitavelmente, cuidar de quem cuida. Não apenas do ponto de vista técnico, mas também humano, relacional e organizacional. Investir na formação das equipas de saúde é investir na qualidade do serviço, na sustentabilidade das organizações e no bem-estar dos profissionais.

Sistemas de saúde mais fortes constroem-se com pessoas capacitadas e com relações que funcionam.

Vamos conversar?

Neste contexto, a formação não pode ser um extra. Tem de ser parte integrante da missão.

Formar no setor social não é transmitir conteúdos genéricos. É criar condições para que dirigentes, técnicos e voluntários consigam pensar melhor, decidir melhor e agir melhor… em contextos que raramente são simples.

O desafio da prática

Muitos percursos formativos no setor social ficam pelo plano conceptual. São bem-intencionados, estruturados, teoricamente corretos… mas distantes da realidade diária das associações.

A pergunta impõe-se:
que impacto tem esta formação no terreno?

Na A.Cidrais, partimos de um princípio simples:
a formação só faz sentido se se traduzir em mudança prática.

Mudança na forma como as equipas comunicam.
Mudança na forma como se organizam.
Mudança na forma como se constroem parcerias e redes.
Mudança na capacidade de responder a contextos em transformação.

Capacitar pessoas, fortalecer organizações

As associações sociais dependem fortemente das pessoas que as sustentam. Dirigentes muitas vezes voluntários. Técnicos sobrecarregados. Equipas reduzidas, multifuncionais. Redes informais que precisam de coordenação.

É aqui que a formação ganha um papel estratégico.

Capacitar pessoas não é apenas melhorar competências individuais.
É fortalecer a organização como um todo.

Trabalhar comunicação, colaboração, liderança partilhada, gestão de conflitos ou dinamização de redes significa criar estruturas humanas mais robustas, mais conscientes e mais resilientes.

Significa também reduzir desgaste, evitar ruturas e aumentar a sustentabilidade das respostas sociais.

Formação que sai da sala

A formação para associações sociais precisa de respeitar o contexto em que é aplicada.
Precisa de ser clara, pragmática, ajustada ao tempo disponível e às reais necessidades das equipas.

Por isso, na A.Cidrais, os percursos formativos são pensados para:
– facilitar a aplicação imediata no trabalho diário
– apoiar a organização interna das equipas
– criar alinhamento entre missão, pessoas e práticas

A formação não termina quando a sessão acaba.
Continua no modo como as pessoas passam a trabalhar juntas.

Sustentabilidade também é humana

Muito se fala de sustentabilidade financeira e institucional no setor social. Mas há uma dimensão frequentemente esquecida: a sustentabilidade humana.

Equipas exaustas não sustentam projetos no longo prazo.
Relações frágeis comprometem respostas sociais.
Falta de competências relacionais cria desgaste silencioso.

Formar é também cuidar.
Cuidar das pessoas que cuidam.

Quando a formação é bem pensada, cria espaço para reflexão, para alinhamento e para fortalecimento interno. E isso reflete-se diretamente na qualidade da intervenção social.

Em síntese

Formar no setor social é um ato estratégico.
Mas é também um ato profundamente humano.

Quando a formação respeita o contexto, valoriza as pessoas e se orienta para a prática, deixa de ser apenas aprendizagem. Passa a ser transformação.

E é aí que faz realmente sentido.

É neste equilíbrio entre conhecimento e aplicação prática que reside a verdadeira força da aprendizagem.

Formação orientada para resultados

As nossas formações — que podem ir de 30 minutos a 30 horas — foram pensadas para responder a diferentes necessidades organizacionais. A sua flexibilidade permite adaptar o conteúdo ao tempo disponível e ao contexto de cada equipa, sem perder profundidade ou relevância.

O foco está em resultados concretos:

• Comunicar melhor e colaborar de forma eficaz – porque grande parte dos desafios organizacionais nasce da ausência de diálogo claro e da falta de articulação entre pessoas e áreas.
• Aplicar rapidamente novas competências no trabalho – cada sessão é concebida para que as aprendizagens não fiquem em papel, mas sim para que sejam experimentadas e integradas na prática diária.
• Adaptar-se a mudanças e contextos digitais com confiança – a transformação tecnológica exige agilidade; formar é também preparar mentalidades para enfrentar a mudança sem receio.

Investir em pessoas é preparar o futuro

Organizações que investem em formação investem, acima de tudo, na sua própria sustentabilidade. Ao capacitar as pessoas, ampliam-se as possibilidades de inovação, reforça-se a motivação e constrói-se uma cultura de aprendizagem contínua.

Várias consultoras internacionais de referência, como a McKinsey ou a Deloitte, têm sublinhado em estudos recentes que empresas com estratégias de formação consistentes registam maior retenção de talento, níveis superiores de produtividade e maior capacidade de adaptação a crises e mudanças.

Estes dados apenas confirmam aquilo em que acreditamos: formar não é um custo, é uma decisão estratégica.

Formar para transformar é mais do que um lema. É a certeza de que a aprendizagem contínua é a base para organizações mais humanas, colaborativas e preparadas para o futuro.

O que é cultura de colaboração?

É mais do que trabalhar lado a lado. É sentir-se parte de um todo. É criar espaços onde opiniões convergem. É fazer da confiança um ativo estratégico.

Por que faz diferença?

Mark Fields, antigo presidente da Ford América, sintetizou bem: “Pode ter-se o melhor plano do mundo, mas se a cultura não o permitir, esse plano morre à nascença.” E, como reforça Nilofer Merchant na Harvard Business Review, “a cultura vence sempre a estratégia”.

Não basta um bom plano…

É preciso um ambiente que o suporte.Se os colaboradores não partilharem valores e propósito, a melhor estratégia… murcha.

O custo do desengajamento

Segundo o relatório da Gallup, colaboradores desengajados custam ao mundo 8,8 triliões de dólares em produtividade perdida — cerca de 9% do PIB global. Só 23% dos trabalhadores se sentiam “thriving” em 2022. Como inverter este quadro?

Práticas que geram colaboração

1. Feedback contínuo Mais do que avaliações pontuais. Reconhecer progressos e partilhar aprendizados fortalece o sentido de pertença.
2. Espaços de cocriação Workshops, hackathons e tertúlias estão longe de ser “moda”. São laboratórios de ideias e vínculos.
3. Liderança afetiva Líderes atentos às emoções e necessidades reais das equipas ativam confiança. E confiança gera coragem para inovar.
4. Objetivos partilhados Quando cada projeto nasce de um propósito comum, cada vitória é celebrada como conquista de todos.

O resultado?

Equipas mais resilientes. Projetos mais rápidos. Organizações mais ágeis. E, sobretudo, pessoas mais felizes…

Cultivar a cultura de colaboração é investir na sustentabilidade organizacional.

Hoje é a Marca. É um complexo de outras variáveis ligadas pela Inteligência Colaborativa e pela Ética do Cuidado. São os ambientes positivos em que se trabalha. Em que as pessoas se sentem com voz, com poder para mudar. Estes, atraem e fixam os melhores. Porque, ali, se podem crescer.

Empresas com marca, ou seja, com ligações afetivas criadas dentro e fora de casa, são preferidas a empresas com bons resultados. 

As empresas que vencem têm Marca … e comunicam-na para o exterior. 

Criam uma alma como empregadoras de qualidade. Cuidam das pessoas, da sua felicidade. Geram conexões positivas. As outras … arrastam-se em sofrimento. 

Há dias, um CEO partilhava a dificuldade em colocar alinhados e motivados os seus trabalhadores, referindo a sua incapacidade para perceber a «terrível» geração Z … perguntava: «Como posso atingir os mesmos resultados do ano passado, com estas pessoas?» 

Respondemos: «Com amendoins com casca!»

Estupefacto, perguntou: Estão a brincar comigo?»

Claro que não. É um método de abordar colaborativamente qualquer desafio. Transforma a inteligência coletiva das pessoas em relações positivas e em inteligência colaborativa, aplicada, que as leva a experimentarem soluções novas, divertindo-se, com menos esforço. Faz-se em 5 a 8 sessões de trabalho. Cerca de 4 meses de facilitação e acompanhamento para extrair da equipa o melhor que tem para descobrir. É uma abordagem colaborativa que cria Participação, Propósito, Pertença para lidar com as mudanças que vivemos, inovando com confiança. Cria, no interior da empresa, pessoas alinhadas que se tornam embaixadoras no exterior, gerando as conexões de marca que precisa. Cria Colaboração e a Paixão pela Marca. Duas das variáveis do sucesso.E com esta abordagem, retira-se das equipas tesouros que não se imaginavam.

Não é nada de radicalmente novo. É a prática diária nas empresas que apresentam melhores resultados e capacidade de se adaptarem a este novo mundo. 

Ele está a experimentar os amendoins. Já há um clima melhor. Há mais integração e alegria no trabalho. As boas conexões criam ambientes positivos. Geram «A Alma do Negócio». Os resultados, são a consequência natural da melhoria que vem de dentro.

Vivemos imensas e fortes mudanças, radicais. Na raiz das coisas. Criem espaços abertos de diálogo, de aprendizagem e de conversação para percebermos o que representam estes novos tempos e quais as soluções que se lhes adequam. Abram horizontes.

Vão ver como, com o tempo, a vida (na família, na escola, na empresa ou organização) melhora. Aparecem mais e melhores soluções. Cria-se sucesso e… felicidade.

Respeito e escuta geram segurança, confiança e conforto. Desafio (adequado) cria vontade de superação. Sucessos geram motivação.

Aos líderes de processos… compete criar ambientes positivos. Semear e cultivar a felicidade. Até mesmo a alegria, a boa disposição. Cumpre inspirar e agregar.

A felicidade é uma escolha, uma cultura, uma mentalidade. Cria compromisso, fideliza pessoas e desenvolve negócios. Gera marca e valor. Gera satisfação e melhores resultados. A felicidade é lucrativa, como refere Ricardo Costa, e saudável, como bem apresentam os estudos do LabTAPS. A felicidade é criativa e inovadora. Permite a adaptação de que tanto precisamos. Os estudos da Gallup comprovam com dados.

Vivemos numa nova era da liderança. A era da legitimidade. Já não se lidera com base na autoridade — seja moral, estatutária ou técnica. Extraímos dos outros o melhor que eles têm para dar quando temos legitimidade (sentida por eles) para nos darem uma parte da sua vida em troca do nosso sucesso comum. Quando lhes damos espaço para co-criarem connosco. Quando damos autonomia e… afeto.

É isso que as novas gerações — e as relações que criamos com elas — nos trazem de novo.

A liderança também se mede muito pelo nível de stress, negativo ou positivo, e pelos níveis de motivação. A motivação decorre essencialmente da satisfação com três fontes: as tarefas, os resultados e as relações. O stress decorre do ambiente que se cria, dos estímulos que existem na envolvente da pessoa.

Querem criar um ambiente positivo, de desenvolvimento, que faz emergir e desenvolver talentos, valorizando as vocações? Então, disponham-se a destruir as vossas crenças limitadoras da autoridade. Disponham-se a ser criticados, postos em causa. Coloquem as pessoas a definirem as suas funções específicas, à sua maneira, para atingir os melhores resultados no âmbito da cultura da vossa organização. Elas fazem milagres.

A felicidade não é individual. É coletiva e relacional. Cultiva-se em conjunto. Aprende-se e treina-se. Permite bons resultados em contextos adversos!

O trabalho híbrido e em parceria, com meios digitais, exige que mudemos práticas e hábitos de um dia para o outro. Estamos em constante aprendizagem e readaptação. O que sabíamos fazer ontem com uma ferramenta, temos de aprender a fazer diferente, hoje, com outra, com novos colegas que podem estar na nossa sala ou num outro local do país ou do mundo. Estas «novidades» exigem constante reaprendizagem e são uma oportunidade para pedirmos ajuda e a colaboração de outros, sejam colegas, chefes, subordinados ou até outros parceiros e utentes da AP.  Por outro lado, com a Inteligência Artificial, os computadores já pensam e colaboram connosco, ajudam a criar ideias e novas soluções.

Uma das mudanças mais evidentes no trabalho é que mudamos rapidamente de papel. Hoje, é comum assumirmos, num momento, um posicionamento de liderado (seguidor) e, logo a seguir, com um colega, termos de liderar de modo formal ou informal o desempenho da sua tarefa. Por isso, todos devemos aprender a ser líderes e liderados (seguidores) e a escolher a melhor forma de agir numa situação de colaboração. 

A liderança é uma cultura, um sistema de interações. São práticas. É um clima que se vive. O clima é gerado pelas relações entre as pessoas. Entre elas, há lideres. Ou, melhor dizendo, há momentos de liderança. E há experiências de qualidade. E de aparvalhamento. Há erros e conflitos. Podem ajudar a crescer. A liderança madura sabe gerar momentos e comportamentos de qualidade, no curto, médio e longo prazo.

Seja com líderes ou seguidores, ou com pessoas que descobrem, com energia e serenidade,  na medida certa, no momento oportuno, como desempenhar o seu melhor papel, naquela situação. A maturidade ajuda muito. Gera consistência. Não é um atributo exclusivamente pessoal. É relacional e coletivo. A liderança é, sempre, coletiva. Quanto mais madura, mais consistente. Agrega todos os estilos, ferramentas, conceitos, no momento certo. Demora tempo, anos, a consolidar-se. É dinâmica,  dialética e dialogante. É um percurso de aprendizagem e de desenvolvimento.